Gründungsgeschichten klingen in Nachhinein oft aufgeräumter, als sie waren. Deswegen erzähle ich meinen Weg so, wie er wirklich war: mit Umwegen, Fehlentscheidungen und Momenten, in denen ich nicht wusste, ob das Ganze klappen würde. Aber auch mit Erkenntnissen, die ich heute in mein Coaching einfließen lasse.
Der Anfang: TU Dortmund und die erste Idee
Ich habe an der TU Dortmund Elektro- und Informationstechnik studiert. Schon während des Studiums hat mich die Frage beschäftigt, wie traditionelle Einzelhändler die Kundenbindung digitalisieren können — ein Thema, das ich aus meiner eigenen Umgebung kannte. Die Idee hinter LoyalGo war eine digitale Kundenbindungsplattform für den stationären Handel: keine Stempelkarte mehr, stattdessen App-basiertes Loyalty-Management.
Was die Idee von vielen anderen unterschied: Sie hatte einen klaren technischen Kern (die App-Infrastruktur und das Backend), einen nachweisbaren Marktbedarf (stationärer Handel unter Druck durch E-Commerce) und eine Hochschulanbindung (TU Dortmund, bridge-Gründungsnetzwerk). Das waren die drei Voraussetzungen, die ich für einen EXIST-Antrag brauchte — auch wenn mir das zu dem Zeitpunkt noch nicht so klar war.
Der Antrag: Was gut lief und was nicht
Wir haben das EXIST-Stipendium über das bridge-Netzwerk der TU Dortmund beantragt. Das Netzwerk war extrem hilfreich — die Mitarbeiter kennen den Prozess und geben wertvolles Feedback auf das Ideenpapier. Trotzdem haben wir Fehler gemacht, die ich heute klar benennen kann.
Unser Marktkapitel war zu allgemein. Wir haben mit dem Gesamtmarkt für Loyalty-Software argumentiert, statt Bottom-up den adressierbaren Markt für kleine und mittlere Einzelhändler im Ruhrgebiet zu berechnen. Das Kapitel wurde akzeptiert — aber mit Auflagen und Rückfragen, die uns wertvolle Wochen kosteten.
Was gut lief: unser Team war gut aufgestellt (technische und kaufmännische Kompetenzen), und wir hatten erste Gespräche mit lokalen Einzelhändlern geführt und dokumentiert. Dieser frühe Marktnachweis hat den Antrag gerettet.
Das Stipendium: 12 Monate, die ich nicht missen möchte
Die Stipendiumsphase war intensiv und lehrreich. Wir haben das Produkt entwickelt, erste Piloten mit Dortmunder Einzelhändlern gestartet und gelernt, wie viel Überzeugungsarbeit es braucht, einen Einzelhändler dazu zu bringen, seine Kundenbindung zu digitalisieren. Die Antwort: sehr viel.
Was ich in dieser Phase gelernt habe, prägt mein Coaching bis heute: Ein funktionierendes Produkt ist nicht dasselbe wie ein Produkt, das Menschen kaufen. Die Fähigkeit, den Unterschied zwischen beidem zu erkennen und zu adressieren, ist das Wichtigste, was ein Gründerteam in der Stipendiumsphase entwickeln muss.
Nach dem Stipendium: German Accelerator und Silicon Valley
Nach dem Stipendium haben wir uns beim German Accelerator Silicon Valley beworben — und wurden angenommen. Das war ein Game Changer. Nicht wegen der Kontakte oder des Prestige, sondern wegen der Konfrontation mit einem völlig anderen unternehmerischen Mindset.
Im Silicon Valley wird Scheitern anders bewertet als in Deutschland. Iterationsgeschwindigkeit ist alles. Die Fähigkeit, schnell zu testen, zu verwerfen und neu zu bauen, ist dort keine Option — sie ist die Grundvoraussetzung. Ich habe in diesen Wochen mehr über Unternehmertum gelernt als in den zwölf Monaten davor.
Was ich heute anders machen würde
Erstens: Früher mit echten Kunden sprechen. Nicht mit potenziellen Kunden — mit zahlenden. Die Frage "Würdest du das kaufen?" ist wertlos. Die Frage "Willst du heute kaufen?" ist der einzige valide Test.
Zweitens: Das Ideenpapier früher mit jemandem durchgehen, der den Gutachterblick hat. Wir haben viel Zeit damit verbracht, Kapitel zu schreiben, die technisch korrekt, aber gutachterisch schwach waren. Ein guter Coach hätte uns das in einer Stunde gesagt.
Drittens: Den Teamaufbau ernster nehmen. Nicht jeder, der gut programmiert, ist ein guter Mitgründer. Und nicht jeder Mitgründer, dem man vertraut, hat die richtigen Kompetenzen für das Vorhaben. Diese Erkenntnis kommt bei den meisten Gründern zu spät.
Warum ich coach
Ich coache, weil ich weiß, wie viel ein guter Coach in der richtigen Phase bedeutet. Nicht als jemand, der alles besser weiß — sondern als jemand, der denselben Weg gegangen ist, die Fehler kennt und die Zeit hat, sie mit dir zu besprechen. Das ist kein Consulting. Es ist Coaching.